Complementando tus capacidades
En la publicación anterior hicimos referencia a la primera de las cuatro las capacidades referida a la construcción de sentido (ver publicación anterior). Ahora revisaremos las otras tres capacidades que, en conjunto y bien desarrolladas, incrementará el potencial de un CRA en un centro de investigación.
2. Relacionamiento
Referido a la generación de confianza. El CRA como primer punto debe de indagar, invirtiendo su tiempo en entender las perspectivas y motivaciones del staff escuchando con mente abierta y eliminando cualquier prejuicio que pueda tener del centro de investigación. El CRA debe de alentar al staff para que exprese sus dudas, sus intereses. Si existe un hallazgo o desviación pedirles su interpretación y sean ellos que por iniciativa propia expliquen el hallazgo y propongan la solución de este. Como segundo punto, el CRA debe saber persuadir. Como CRA debemos de expresar nuestras ideas explicando y fundamentando el proceso de nuestro razonamiento y como es que llegamos a determinadas interpretaciones y conclusiones. El CRA debe de tener un balance entre la indagación y la persuasión. Un CRA con esta capacidad altamente desarrollada entenderá activamente la visión de los demás, y a su vez será capaz de defender sus propias visiones. He visto deteriorarse la relación CRA-Investigador por el sólo hecho de que una de las partes hace prevalecer la persuasión sobre la indagación. Sucede en muchos casos que tanto el CRA como el investigador e incluso la coordinación tratan de ganar sus propias discusiones y no se percatan que están deteriorando su conexión, el cual es el tercer punto del relacionamiento. Como CRA debemos saber cultivar y tener personas de confianza que nos puedan ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Podemos también recurrir al investigador o al resto del staff para salvar dudas o consultas. Recuerden que el personal de un centro de investigación está expuesto a diversos protocolos con compañías diferentes que enriquecen su experiencia y sabiduría en investigación clínica, y sus puntos de visita pueden sumar a nuestros argumentos de decisiones. El liderazgo no es hacer prevalecer el punto de vista propio por el de los demás. Es también saber preguntar y solicitar consejo en un momento apropiado.
El liderazgo no es hacer prevalecer el punto de vista propio por el de los demás. Es también saber preguntar y solicitar consejo en un momento apropiado
3. Envisionamiento
En donde el CRA debe de crear escenarios que se pueden presentar en un futuro y el ideal que quisiera tener en cada visita de monitoreo. Para tener un buen envisionamiento, el CRA debe trabajar de la mano con el staff pues este es un concepto tiene una visión compartida, dinámica y continua. Se trata que el CRA exponga su visión al staff generando entusiasmo sobre la importancia que cada rol cumple en el centro de investigación y que se puede lograr en un futuro si cada uno lo cumple a cabalidad. Una buena técnica es contar experiencias previas o lecciones aprendidas, pues ellos querrán saber el impacto que puede generar una determinada acción.
4. Inventiva
Como CRA, querrás que tu visión de futuro se vuelva una realidad, pero recuerda conectar esta visión de futuro y elaborar procesos que generen la realización de tu futuro ideal. Si como CRA es tu deseo elaborar y predecir escenarios futuros, debes de dejar de trabajar como siempre lo has estado haciendo. Debes de inventar, diseñar e implementar nuevas formas de trabajo. Sería un error para el CRA asumir que la forma en que siempre se hicieron las cosas en un centro de investigación es y siempre será la mejor forma para hacerlas. Como CRA sujetos al cambio constante, debemos de fomentar con los centros de investigación formas creativas para afrontar nuevas tareas. Sea creativo y encuentre nuevas formas de hacer las cosas y compártalas con el site y siempre pregúntese “¿habrá otra forma de realizar esta tarea?”. La inventiva es para la realización de actividades puntuales seas nuevas o no, por ejemplo, cuando te enfrentas a un desabastecimiento de kits de laboratorio; primero como CRA tratarás de investigar cómo es que ocurrió este problema, luego deberás de crear, diseñar e implementar una estrategia nueva involucrando al personal responsable del abastecimiento de kits. Quizá puedes empezar con una calendarización electrónica quincenal que lance recordatorios de revisión de stock tanto al CRA como al(a) coordinador(a) de estudio.
En síntesis, las cuatro capacidades descritas por Ancona et al. (2007), son interdependientes entre sí. Resulta difícil que una sola persona (y no sólo el CRA) tenga desarrollada al 100% estas capacidades. El CRA debe tener la capacidad de identificar sus fortalezas y debilidades, debe saber pedir soporte para poder realizar su labor de una manera exitosa y no tratar de resolver todo sin estar seguro sobre el detalle del problema. Como líder, el CRA debe tener una base sólida de conocimiento teórico y práctico. Nadie tiene estas cuatro capacidades desarrolladas al 100% pero es un deber del CRA capacitarse para desarrollarlas y tratar de llegar a ese desarrollo pleno que permitirá que la supervisión del estudio clínico esté siendo realizada en cumplimiento con las regulaciones y normativas vigentes.
Referencias:
- Ancona, D., Malone, T., Orlikowski, W & Senge, P. (2007). Elogio del líder incompleto. Harvard Business Review America Latina, 85(2), 66-75.
- Food and Drug Administration (2018). E6(R2) Good Clinical Practice: Integrated Addendum to ICH E6(R1) Guidance for Industry. U.S.: Autor.
- Hellriegel, D. & Slocum, J.W. (2009). Liderazgo efectivo: Nuevas perspectivas. En Comportamiento organizacional (pp. 292-311). México D. F., México: Cengage Learning.
- Robbins, S. P. & Judge, T.A. (2009). Temas contemporáneos del liderazgo. En Comportamiento organizacional (pp. 412-438). México D. F., México: Pearson.